Lean Développement


DÉVELOPPER  DES NOUVEAUX PRODUITS – ENJEUX ET SPÉCIFICITÉS

Dans un environnement global, ouvert, incertain et hautement concurrentiel, les entreprises doivent être capables de réduire drastiquement le cycle de développement de leurs nouveaux produits.

En effet, la maitrise du processus d’introduction des nouveaux produits (N.P.I en anglais) revêt un caractère particulièrement important dans le déploiement d’une stratégie de renouvellement d’offres. 

La capacité de proposer au marché de nouveaux design, de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux concepts… constitue rapidement un facteur clé de succès qui conditionne très fortement la performance et la pérennité des entreprises.

Concrètement, il s’agit pour les équipes de mettre en œuvre des approches, des pratiques et des outils qui leur permettent de mieux collaborer ensemble, d’identifier des besoins émergents, d’optimiser le pilotage des projets et d’intégrer suffisamment tôt les contraintes des fournisseurs et des fabricants dans les étapes de conception.

 

DES QUESTIONS SE POSENT ALORS…

  • Comment accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits/services ?
  • Comment prendre en compte les « inputs du marché » afin de modifier les fonctionnalités des produits et proposer des évolutions qui correspondent mieux à l’usage final ?      
  • Comment optimiser les processus de développement des nouveaux produits/services et des process de fabrication ?
  • Comment prioriser et accélérer les projets ? Comment optimiser le pilotage des projets et simplifier les processus ? Comment gérer le pilotage des projets en mode « agile » et améliorer la capitalisation ?
  • Comment favoriser la synergie et la collaboration entre des équipes pluridisciplinaires ?
  • Comment mettre du rythme et de la continuité dans les développements ? 
  • Comment concevoir des produits aptes à être fabriqués dans un environnement Lean ?
  • Comment prendre en compte les aspects « manufacturing » dès les phases amont de design et de conception ?
  • Comment concevoir un bon du premier coup (le fameux BPC !) ?

Autant d’interrogations qui représentent les enjeux d’une démarche visant à déployer, au sein des structures, une organisation agile et efficiente centrée sur l’innovation.

Afin de répondre à ces principaux enjeux, la mise en œuvre de démarches héritées du Lean Manufacturing/Lean Thinking permettent effectivement de mieux maitriser les aspects liés à la conception et au développement des nouveaux produits.

Pour autant, on constate que la mise en place d’outils est souvent insuffisante et ne permet pas d’atteindre les objectifs de performance escomptés. On peut citer les problématiques récurrentes telles que :

  • Des outils informatiques en local mais pas de réelle prise en compte de l’ensemble du processus et de ses gaspillages rendant le système trop complexe à faire vivre
  • Une standardisation ne prenant pas en compte tous les critères de performances par manque de transversalité
  • Une mise en œuvre d’outils méthodologiques comme l’AMDEC, QFD, voix du client, DTC… mais rapidement inefficace due à un manque de suivi et de pilotage des projets
  • Des objectifs de réduction de délai des nouveaux produits sans  remise à plat du processus développement
  • Un management de la connaissance insuffisamment développé avec pas ou peu de capitalisation et de retours d’expérience
  • Des difficultés à piloter et fédérer l’ensemble des acteurs autour de la conception du produit
  • Des analyses de risques non effectuées ou incomplètes,
  • Une difficulté à écouter la « voix du client »
  • etc.

Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive mais montre bien la difficulté liée aux particularités des processus de développement :

  • À l’inverse des processus de manufacturing, le produit (service) n’est pas toujours « tangible » et donc visualisable (difficulté pour faire des mesures de temps, pour définir précisément l’état d’avancement du travail…)
  • Le système d’information est souvent complexe, transverse (études, méthodes, industrialisation, achat…) et basé sur des outils parfois hétérogènes (fonctionnement en silo) 
  • Les interfaces sont nombreuses (client/produit, produit/process, process/production, production/fournisseurs). La chaine de valeur implique plusieurs métiers et de nombreux intervenants (internes et externes à l’entreprise)

 

LE LEAN EN DÉVELOPPEMENT ?

Que l’on parle de Lean Product Development, Lean Design, Lean Innovation, Lean Conception, Lean Engineering... Tous répondent à la nécessité de faire émerger sur le marché des produits/services innovants, fiables, compétitifs à un rythme compatible avec la demande de renouvellement client et la capacité de délivrer en interne (temps takt des projets).  

Décliner le Lean en développement revient principalement à travailler sur les 3 axes suivants :

  1. Appliquer les approches Lean et les outils associés dans les processus de développement
    1. Définir et mettre en place les standards (A3, …)
    2. Identifier les causes racines et résoudre définitivement les problèmes (5P, 8D…)
    3. Élaborer les rituels de management et construire le management visuel associé (AIC)
    4. etc.
  2. Mettre en œuvre une approche spécifique permettant de reconfigurer partiellement ou totalement la façon de concevoir, développer et industrialiser les produits
    1. Préparer le processus de production (3P)
    2. Concevoir des produits/services en intégrant les caractéristiques des moyens de production et la capacité technique des fournisseurs (DFSS, DFMA) - Développer l’ingénierie concurrente (Set-based engineering)
    3. Intégrer la vision du client final dès le début du développement – Développer les maquettes et prototypes itératifs (Produit Minimum Viable)
    4. etc.
  3. Gérer le portefeuille de projets et optimiser le pilotage des activités, des tâches et des ressources
    1. Prioriser et piloter les projets en tenant compte de la capacité réelle des équipes (Gestion de projet par la chaîne critique - CCPM)
    2. Partager les informations et construire les synergies inter-départements (Obeya room)
    3. etc.

Afin d’atteindre les objectifs suivants :

En développement comme ailleurs, engager une transformation Lean est une décision stratégique qui vise à améliorer l’efficience des processus afin d’augmenter de façon pérenne la création de valeur pour le client. Pour réussir cette transformation, l’équilibre doit être trouvé entre la mise en place d’une organisation cible, la maîtrise des outils, le déploiement du système d’information (digitalisation) et le développement d’une culture fondée sur les comportements individuels et collectifs (posture managériale, intelligence collective, animation de la performance).

 

CONCRÈTEMENT, COMMENT FAIRE ?

Les fondements du Lean ou de l’Excellence Opérationnelle reposent sur les principes fondamentaux suivants :

  • Déterminer ce qui crée ou pas de la valeur pour le client
  • Supprimer toutes les actions sans valeur ajoutée
  • Impliquer l’ensemble des collaborateurs
  • Identifier toutes les étapes du projet de transformation
  • Arrêter tout ce qui fonctionne mal, identifier rapidement l’origine du problème et le traiter rapidement
  • Favoriser l’écoulement des flux (de production ou de service) et passer d’une logique de flux « poussés » à flux « tirés »

Seule une implication forte des équipes « terrain » et de leur management direct garantiront la pérennité de la démarche.

Au-delà de la simple mise en place d’outils et de l’augmentation de la productivité, il s’agit bien d’une approche globale dont l’un des facteurs clés de succès est la montée en compétences des collaborateurs, permettant ainsi de déployer une démarche qui vise à installer une performance durable.

C’est dans cet esprit que depuis de nombreuses années, nous accompagnons nos clients (PME, ETI) dans leurs projets de transformation. Afin de répondre à leurs attentes et de transformer durablement les organisations, nous avons élaboré une démarche éprouvée comportant 4 grandes étapes :

  1. Réalisation d’un diagnostic de performance
  2. Choix des chantiers pilotes et élaboration de la feuille de route du programme de transformation – Gouvernance projet
  3. Réalisation des chantiers pilotes et transfert des connaissances
  4. Généralisation et déploiement

Les solutions mises en place sont toujours pragmatiques, simples, visuelles et partagées avec l’ensemble des collaborateurs. Les résultats obtenus démontrent notre capacité à appréhender les différents contextes dans lesquels nous intervenons.

Pour en savoir plus :

Pour aller plus loin et échanger sur vos projets, n'hésitez pas à nous contacter.