Management par les processus


XL Consultants a commencé à travailler sur la notion de processus dès 1994… Depuis, le concept de management par les processus a fait couler beaucoup d'encre, porté beaucoup d'espoir, transformé le fonctionnement et le pilotage au quotidien de nombreuses entreprises, mais a connu également des échecs dans sa mise en œuvre.

Porté par les normes ISO 9000 depuis 2000, il s'est déployé avec plus ou moins de succès selon que l'entreprise se contentait de répondre aux exigences normatives, ou avait la volonté de fluidifier et de rendre plus transversal son fonctionnement pour mieux satisfaire ses clients.

La logique de transversalité n'est donc pas toujours comprise ou intégrée, les organisations restent plus ou moins rigides et cloisonnées, la performance des processus n’est pas réellement mesurée partout et la satisfaction client (qu'il soit externe ou interne) peut rester une notion abstraite. La logique de pilotage par les processus fonctionne alors en parallèle du pilotage hiérarchique, le premier apportant peu de valeur ajoutée au second…

XL Consultants développe depuis plus de 10 ans maintenant des approches efficaces pour revitaliser le concept de l’approche processus afin de lui permettre de sortir du cadre de la qualité pour entrer dans celui de la performance.

Ainsi, nous vous proposons une approche du management par les processus qui revitalise la recherche du progrès continu, en revoyant le pilotage, les indicateurs utilisés et les critères d'appréciation de la performance, en mettant en place des outils d’analyse centrés sur la valeur ajoutée produite et la simplification du flux.

Les processus et les indicateurs physiques de performance.

Un pilotage "performant" est celui qui réconcilie les 3 composantes suivantes : le business, le métier et le client dans les indicateurs suivis.

Le pilotage du processus habituel au travers des indicateurs de résultats doit être enrichi d'indicateurs de performance qui portent sur les 5 catégories suivantes:

  1. Satisfaction du taux de service demandé par les clients
  2. Amélioration du temps consacré à créer de la valeur ajoutée : lead time, takt time, temps de défilement, temps à VA / NVA.
  3. Rendement qualité du processus (DPMO, Rolled Throughput Yield, Rendement qualité d'une étape, Capabilité ...).
  4. Rendement des ressources mises en œuvre (ressources humaine, matière, surfaces, énergie...).
  5. Capacité de progrès : percées, amélioration continue dans la performance (telle que perçue par le client et le management).

Remettre à plat les processus de l'ISO dans une démarche Lean.

La mise en place de l'ISO 9001 a permis la plupart du temps de définir la cartographie des processus, à les décrire, à désigner les pilotes et les indicateurs Qualité, à engager à chaque revue de processus les actions d'amélioration jugées nécessaires (révision des modes opératoires, formulaires à revoir...).

Associer processus et démarche Lean consiste à se poser les questions de fond portées par le Lean (Sécurité, Qualité, Délais, Fluidité, Simplicité, Diminution du stress au travail, Productivité...) et de les prendre en compte dans le dispositif en place :

  • Repérer les gaspillages, les pertes de temps, les goulots d'étranglement. Ainsi l'analyse des flux de création de valeur grâce à l'outil VSM mettra en évidence les pistes de progrès et de gain.
  • Prioriser les projets et chantier d'amélioration et disposer d'une véritable road map à 6 et 18 mois des chantiers prioritaires.
  • Former et monter en compétence les chefs de projet Lean qui peuvent être les responsables qualité afin de disposer des ressources méthodes et outils nécessaires à une démultiplication.
  • Se focaliser, dans un premier temps, sur des gains rapides permettant de mettre en place les fondements de la culture Lean dans les processus grâce aux chantiers Kaizen mobilisant sur 3 ou 5 jours une équipe projet pour des changements visibles et toujours spectaculaires.
  • Piloter les projets et chantiers selon les 5 étapes du DMAIC afin d'instaurer une méthodologie éprouvée de l'amélioration et de pilotage des projets (Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler).
  • Evaluer le système de management et ses pratiques opérationnels au travers du 5S, du management visuel, de la supervision active.
  • Positionner les propriétaires de processus en tant que décideur sur les projets et chantiers d'amélioration afin qu'ils deviennent les véritables sponsors de la démarche Lean sur leur processus.
  • S'inscrire dans des projets d'amélioration de plus en plus significatifs avec le Lean Six Sigma permettant à 6 mois / 1 an de générer des gains d'amélioration significatifs, ce sur quoi n'a pas vraiment débouché les démarches qualité. Nous ne pouvons que le regretter.

XL consultants vous accompagne dans la mise en œuvre d’un véritable système de management de la performance en travaillant sur deux dimensions : le pilotage et l’amélioration opérationnelle de vos processus.