Pour pouvoir maîtriser l’ensemble de ses chaînes de valeur, il faut qu’une entreprise industrielle maîtrise l’ensemble des paramètres de ses flux d’approvisionnement, de fabrication et de distribution.

Aujourd’hui, les Supply Chains font face à un paradoxe : les clients veulent des délais de plus en plus courts avec une qualité irréprochable et avec des coûts sans cesse en baisse, alors que les chaînes de valeur se sont allongées en devenant mondiales, complexifiées avec des offres de produits et de services de plus en plus diversifiées. La recherche de coûts de plus en plus bas les met en situation de perpétuelle transformation. Elles se sont de ce fait fragilisées en étant à la merci de facteurs incontrôlables. C’est ce que nous appelons un monde VUCA : Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous.

Variabilités
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Quels sont les défis posés par la mondialisation des Supply Chains ?

  • Une communication difficile liée à la distance entre les différents acteurs, la barrière de la langue et les différences de culture,
  • Une multiplicité d’acteurs à la recherche d’optimisations locales au détriment de la performance globale de la Supply Chain,
  • Un allongement des temps de traversée, ou Lead Times qui oblige chaque acteur à se couvrir par plus de stock difficile à dimensionner,
  • Les ERP n’arrivent pas à envoyer des signaux clairs permettant de prendre des décisions pertinentes.

Résultat : la demande n’est plus synchronisée sur l’ensemble de la Supply Chain. Cette désynchronisation engendre souvent un effet d’amplification de la demande autrement appelé effet Bullwhip ou coup de fouet.

Effet coup de fouet

 

En conséquence, les stocks sont souvent trop élevés ou pire, trop faible jusqu’à la rupture.

Stocks
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Le taux de service s’en ressent et il faut alors utiliser des transports express pour pallier aux perturbations du flux, avec une gestion par les différents acteurs, le plus souvent dans l’urgence.

Comment relever ces défis ?

Tout d’abord, 3 lois basiques en Supply Chain : La loi de Plossl, la loi de Little et la théorie des contraintes.

La loi de Plossl dit que les bénéfices pour l’entreprise sont liés à la vitesse du flux afin d’accélérer la transformation de vos achats en chiffre d’affaires. Pour cela, les bonnes matières doivent être au bon endroit et au bon moment, ce qui suppose un flux d’information pertinent.

Loi de Plossl

La loi de Little permet de quantifier cette vitesse du flux : le temps de traversée ou Lead Time est égal à l’en-cours divisé par le débit.

Loi de little

 

Enfin, la théorie des contraintes nous précise que le débit de la chaîne de valeur sera égal au débit de son goulot d’étranglement qui doit donc être l’objet de toute notre attention.

Ceci étant dit, il s’agit en particulier de s’attaquer à ce qui pourrait ralentir le flux :

1. Un manque de capacité par rapport à la demande client qui génère de la prise de retard.

  • L’entreprise doit assurer à toutes les étapes de sa chaîne de valeur une bonne adéquation charge-capacité grâce à des processus de management permettant de prendre des décisions basées sur des modèles de capacité et des informations pertinentes dans les horizons opérationnels, tactiques et stratégiques.
Chaîne de valeur
  • Les processus PIC-PDP, ou S&OP en anglais, imaginés dans les années 1980 répondent à cette préoccupation. Ces processus ne sont souvent pas en place ou peuvent nécessiter des améliorations soit des processus de management, soit des outils utilisés.

2. Des ruptures de stock qui génèrent de l’attente avant de pouvoir fabriquer, et des stocks trop élevés qui génèrent des temps de traversée élevés en plus d’une immobilisation de trésorerie, en vertu de la loi de Little.

  • Pour lutter contre ces risques il s’agit d’utiliser la bonne méthodologie de gestion de stock pour chaque produit.
  • La méthode communément utilisée est le MRP (Material Requirement planning), qui est également le nom de l’outil utilisé le plus souvent comme un module de l’ERP. Le MRP a permis de gérer un nombre de données important et a facilité la gestion des flux dans le monde industriel, mais il a été imaginé dans les années 1960 dans un monde où il était beaucoup plus facile qu’aujourd’hui de faire des prévisions précises. Dans notre monde VUCA des années 2020, il conduit souvent à l’effet Bullwhip
MRP
  • Pour les produits ayant un profil d’écoulement des ventes stable et connu, les méthodologies de gestion en flux tiré, communément appelées kanban, sont efficaces et permettent une gestion plus simple et décentralisée.
Produits Supply chain
  • Pour les autres produits, la méthode DDMRP est en forte croissance depuis le début des années 2010 et n’en est qu’au début de son essor. Elle s’appuie sur des paramétrages plus simples et sur une mise à jour continue de ces paramètres de façon automatique. Les professionnels de la Supply Chain s’appuient sur des signaux clairs et visuels tandis que les opérationnels constatent des plannings plus stables. Le résultat est un meilleur taux de service et une baisse des stocks, avec une augmentation de la sérénité.
DDMRP

3. Un manque de flexibilité des outils de production générant des tailles de lots élevées.

  • Les achats et la production, souvent challengés sur leur productivité, auront tendance à privilégier de gros lots, tandis que la Supply Chain est en recherche d’agilité et de baisse des stocks, ayant souvent l’objectif inverse de minimiser les tailles de lots. La fonction finance peut envoyer des messages contradictoires en demandant à la fois de la productivité et des baisses de niveaux de stocks nécessitant des baisses de tailles de lot.
  • Des outils existent pour minimiser les tailles de lots : le SMED permet la réduction des temps de changements de séries et la méthode EPEI permet de calculer les tailles de lots minimales tout en gardant assez de capacité pour répondre à la demande. Son utilisation suppose d’abandonner le paradigme de la recherche de la maximisation du rendement pour un outil de production.
SMED

4. Un pilotage par les coûts à la recherche d’optimums locaux conduisant à complexifier les flux et le pilotage de la Supply Chain.

  • Chaque service a potentiellement des objectifs contradictoires ou au mieux non corrélés
Pilotage Supply Chain

5. Un pilotage des coûts de revient industriels par chaîne de valeur privilégiant une optimisation du flux permettra de réconcilier l’ensemble des acteurs.

Flux

 

Pour accélérer vos flux et répondre à l’ensemble de ces problématiques, nous vous proposons de réaliser un diagnostic soit spécifique sur l’organisation et vos processus Supply Chain, soit dans le cadre plus général d’un diagnostic 360°. Nous pourrons vous accompagner pour transformer vos processus Supply Chain ainsi que son pilotage. A défaut nous pouvons aussi intervenir sur des chantiers utilisant des outils spécifiques.

Pour développer les compétences de vos collaborateurs et assurer leur autonomie, nous vous proposons également des parcours de formations certifiants ayant pour cible les professionnels de la Supply Chain :

Une formation Lean et Opérations en Supply Chain

Lean et Opérations en Supply Chain

Une formation Management Lean de la Supply chain

Management Lean de la Supply Chain

Demand Driven Planner (TM) pour maîtriser la méthodologie DDMRP

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