Dans la première moitié du XXè siècle, la production en grandes séries a conduit les industriels à réfléchir à la maîtrise de leur qualité, dans un souci de satisfaction des clients et d’impératif de garantie de leurs marges financières.

La démarche Six Sigma trouve ses origines principalement dans les travaux de Walter Shewhart, Philip Crosby, Joseph Juran, William Edwards Deming et leurs recherches sur la Qualité Totale. Dans les années 80, Mikel Harry et Bill Smith, chez Motorola, introduisent le concept de Six Sigma comme réponse à un objectif de production "sans défaut".

Adaptée ensuite à de nombreux secteurs industriels mais aussi aux processus de service, la grande aventure de la performance entrepreneuriale était relancée…

Améliorer la satisfaction client tout en réduisant les coûts de fonctionnement

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, l’image de marque d’une entreprise peut rapidement être dégradée par des clients insatisfaits, et les coûts associés aux retouches, retours de garantie, voire aux rappels de produits sur le marché laisse des traces durables -et douloureuses- dans l’histoire d’une compagnie.

Il arrive aussi que les produits ou services livrés ne répondent plus aux attentes, soit parce que les besoins ou les critères ont évolué (on n’achète plus aujourd’hui une voiture avec les mêmes caractéristiques qu’il y a 60 ans), soit parce que l’on ne dispose pas de mesure des indicateurs auxquels le client est sensible.

Maîtriser la qualité d’un service ou d’un produit tout en écoutant la Voix du Client permet donc de diminuer les coûts associés aux dysfonctionnements, qu’ils soient directs (coûts des défaillances) ou indirects (expéditions en urgence, recours à une main d’œuvre intérimaire non prévue, rectifications de produits, destructions d’articles non-conformes, etc…).

Le secteur des services (publics ou privés) génère de nombreux processus, et ceux-ci sont autant de pièges à l’inefficacité, ou, devrait-on dire, autant d’opportunités de s’améliorer. La séparation Services / Industries ne fait pas de sens : même les entreprises manufacturières gèrent de nombreux processus administratifs !

Excellence Opérationnelle, Lean ou Six Sigma ?

Le Lean a été créé sur la base du Toyota Production System. Il vise d’une part à accélérer les flux de valeur (ce qui crée la richesse de l’entreprise) afin de limiter les en-cours et livrer le client au plus tôt, et d’autre part à éviter des produits ou services non conformes. Le but général est d’éliminer ou réduire les tâches à non-valeur ajoutée, pour se concentrer sur ce qu’attendent les clients.

Le Six Sigma, quant à lui, vise à réduire la dispersion des processus, qui est source de non-qualité. Le taux de défauts chute de manière très importante grâce à la maîtrise de la variabilité des paramètres influents sur la performance des processus. Celle-ci s’obtient par l’utilisation d’outils statistiques qui aident à la prise de décision en limitant le risque d’erreur.

Le Lean Six Sigma, ou Excellence Opérationnelle, allie les deux concepts. Ce n’est pas pour autant une méthode miracle ! Elle doit son succès à l’engagement sur le terrain de l’Encadrement, l’intelligence collective des équipes projets pour casser les silos et dépasser les barrières de fonctions, ainsi qu’à la remise en cause permanente des pratiques historiques peut-être efficaces naguère, mais inadaptées au contexte actuel. Ajoutons-y l’attention aux faits plus qu’aux opinions (on n’améliore que ce que l’on mesure) et un planning limité dans le temps (quelques mois), et vous obtenez les conditions idéales pour mener à bien un projet Lean Six Sigma.

La méthode Six Sigma se déroule en cinq étapes successives, chacune validée lors de la revue de fin de phase avec le Manager :

  • Définir le problème et les objectifs : identifier les clients internes et externes, leurs attentes et les valeurs ajoutées attendues, cartographier le processus, identifier les causes possibles de variabilité et les Non-valeur ajoutées.
  • Mesurer : qualifier le processus de mesure, déterminer les indicateurs réels du processus (capabilité process, ratio valeur ajoutée/non-valeur ajoutée…), finaliser la liste des facteurs potentiellement influents.
  • Analyser : valider les causes de variabilité et de gaspillages influant réellement le processus.
  • Innover : sélectionner et tester les solutions de maîtrise du processus.
  • Mettre sous Contrôle : démontrer les progrès réalisés et donner les nouvelles règles de pilotage du processus. L’avantage d’utiliser cette feuille de route très rigoureuse est de solutionner des problématiques jamais résolues et de maintenir les résultats sur le long terme.

XL Groupe à vos cotés pour développer votre performance

XL Formation vous propose des formations Lean et Lean Six Sigma pour développer et certifier vos compétences, afin de vous aider dans vos premiers projets de transformation.

L’offre d’accompagnement proposée sur site par XL Consultants comporte trois volets successifs : diagnostiquer, mettre sous contrôle, pérenniser.

Diagnostiquer, parce qu’il faut que l’effort soit ciblé pour être efficace. Nous identifions et caractérisons factuellement les dysfonctionnements, et déterminons le besoin en nouvelles données plus précises. Une feuille de route est établie pour aboutir à la maîtrise des procédés.

Mettre sous contrôle s’effectue au moyen de formations-actions. Un premier processus stratégique est choisi, et les responsables concernés sont formés et accompagnés sur les premiers projets : statistiques de base, maîtrise des moyens de mesure, analyse de données, plans d’expérience, suivi statistique en production. Ce sont eux qui décident des améliorations et les déploient. Les résultats de ces premiers projets démontrent à tous l’efficacité de la démarche.

Pérenniser les résultats nécessite que l’entreprise acquière une autonomie dans l’amélioration des processus. Pour cela, il faut s’entourer en interne de plusieurs personnes qui seront les chefs de projets 6 Sigma. Dans ce cadre la formation d’équipes de Black, Green et Yellow Belt s’avère nécessaire. Ils seront les relais terrains et assureront la conduite de ces projets d’améliorations de performances Lean 6 Sigma, permettant ainsi à l’entreprise de capitaliser les compétences tout en réalisant des améliorations significatives associées à des gains financiers rapides.

Notre expérience de 30 ans dans l’accompagnement des entreprises (plusieurs centaines de projets), à la fois dans les industries et dans les Services, nous permet d’affirmer que la qualité peut s’améliorer à la fois vite et durablement, et que les gains financiers (directs et indirects) sont très importants.

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