Supprimer les gaspillages, améliorer la satisfaction clients, optimiser les flux, cela fonctionne aussi pour les processus administratifs, transactionnels et de services ! Le déploiement d'une démarche Lean Services (ou Lean Office) présente toutefois des caractéristiques spécifiques liées à la nature "immatérielle" des flux.

Une forte image industrielle en mutation...

Il est vrai que les origines du Lean chez Toyota, lui confère immédiatement une connotation « production ». On parle d’ailleurs couramment de Lean Manufacturing et la diffusion de ses principes s’est faite par les entreprises manufacturières.

Pour autant, ces mêmes entreprises se sont rendues compte qu’une partie des problèmes de la production venait aussi des services transverses. C’est donc naturellement que l’on a commencé à s’intéresser à ce qui se passait dans les services achats, ordonnancement, maintenance ainsi que dans des services tels que la comptabilité, le commerce, le contrôle de gestion ou les RH, qui se sont retrouvés ainsi embarqués dans l’aventure du Lean. On s’est mis à parler du Lean Services ou Lean Office.

Du Lean Manufacturing au Lean Services

D’autres entreprises comme les banques, assurances, distribution, hôtellerie, hôpitaux ont rejoint le club.

Comme pour l’industrie, les enjeux des processus de services sont l’amélioration du service client, la réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et de la qualité du service mais aussi la réduction du stress des collaborateurs. On retrouve bien les 4 axes de progrès du Lean : La Sécurité et Sérénité, la Qualité, les Délais et le Coût (le SQDC).

Particularité du Lean Office : la notion de performance est souvent difficile à mesurer car il y peu d’indicateurs. De plus, les standards sont peu développés, le flux de valeur est peu visible et de plus en plus dématérialisé. Le résultat, un cocktail de gaspillages mais qui vous ouvre des perspectives de gain considérable.

Vous avez dit gaspillages dans les services ?

Pour rappel, la définition du Lean n’a pas changé pour les services ! Le Lean continue à s’employer à apporter de la Valeur Ajoutée pour le Client par la réduction des gaspillages et en favorisant l’engagement de tous. Il est donc essentiel d’apprendre à Voir et de mettre ses lunettes Lean pour repérer et traquer les gaspillages.

Les Muda (gaspillages) sont au nombre de 7 :

  1. Les retouches, les reprises, les relances, bref, tout ce qui commence par Re…
  2. Les mouvements et déplacement inutiles de personnes. On s'intéressera aussi à l’ergonomie du poste de travail.
  3. Les transports et déplacement de dossiers. (les envois de mails …)
  4. La surproduction de documents ou de données
  5. Les procédures inutiles (reporting non lus, multiples saisies, multiples signatures pour les commandes…)
  6. Les stocks et encours (dossiers en attente de traitement)
  7. Les attentes (problèmes de synchronisation, files d’attente)

On ajoutera aussi le 8ème muda : ne pas tenir compte des bonnes idées des collaborateurs !

 

Quelques outils de base : 5S, Standards, AIC, MRP

Le 5S : souvent considéré comme un camp de base pour aller plus loin dans la démarche, le 5S, va permettre de commencer par une amélioration rapide des conditions de travail des collaborateurs en leur évitant beaucoup de gaspillages. Mais il a aussi deux vertus importantes :

  • La notion de standard (que le 4ème S apporte) . Cela donne des règles pour travailler ensemble et le respect de celle-ci.
  • Le management visuel. Dans un environnement clair, on commence à voir les dysfonctionnements. Il va sans dire que le 5S peut aussi être pratiqué dans les arborescences de fichiers partagés !

Les standards : ils peuvent venir suite au 5S mais pas seulement. Il s’agit ici de se donner des références communes de fonctionnement afin de pérenniser les savoirs, accélérer la formation de nouveau, réduire les variabilités entre les personnes mais aussi de se donner une base de références pour détecter les problèmes.

Pour rappel, un problème est un écart entre ce qui est arrivé et ce qui aurait dû arriver.

Pas de standard = pas de problème = pas d’amélioration.

L’animation à intervalle court (AIC) : tout système et toute organisation se doit d’être piloté au plus près du terrain.

Sur la base des standards, d’objectifs de performance collectifs, le manager Lean fait un point quotidien avec son équipe pour capter les écarts de la performance et apporter son soutien à la résolution du problème. Le manager Lean est un coach !

Attention, le rôle de manager Lean est loin d’être évident ! Pour devenir celui qui fera grandir son équipe, il est nécessaire d'être accompagner et coaché.

La résolution de problèmes : afin d’éviter que les problèmes se répètent indéfiniment, il est important de structurer la résolution de problème afin d’aller chercher la cause racine et enfin mettre en place des solutions pérennes et sortir du mode Pompier.

Alors, s'il est vrai que les environnements et les approches peuvent être différents, la démarche de transformation d’un processus transverse répond aux mêmes ressorts que dans les processus de production manufacturière : chasse aux gaspillages, standards et pilotage. Les 3 valeurs du Lean sont elles aussi universelles : Juste nécessaire, Remise en cause permanente et Intelligence collective.

Alors, si vous avez des problèmes de délai, de qualité, de coût ou de stress de vos collaborateurs : lancez-vous !

Fichier à télécharger

Vidéo