Pour rester dans la course, les entreprises doivent être capables de réduire et maitriser le cycle de développement des nouveaux produits.

La capacité à développer de nouveaux design, de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux concepts et de les proposer au marché, constitue un avantage concurrentiel incontournable.

L'innovation et le développement n'impactent pas le Business court terme mais ils conditionnent le portefeuille et l'offre de demain. C'est une approche qui peut toucher l'ensemble des métiers et qui, à ce titre, se doit d'être structurée et efficiente.

Un enjeu pour chaque entreprise

Il est fondamental de définir des solutions qui exploitent de manière optimale le produit, le process et les hommes qui seront impliqués. Pour répondre à cette attente il convient :

  • De comprendre et d'anticiper les besoins des clients et l'évolution du marché
  • De maîtriser les temps de développement pour respecter le "Time to Market"
  • De s'imposer un "Takt" d'innovation
  • D'équilibrer les règles de développement entre Standard (livrables, jalons, bonnes pratiques) et agilité d'équipe
  • De se donner la capacité de prioriser dans un portefeuille de projets
  • De travailler la capitalisation et le retour d'expérience pour faire progresser les équipes
  • De révéler le potentiel des équipes et pas seulement les compétences et efforts individuels
  • D'anticiper le cycle de vie complet du produit avec une approche Lean

Autant d’enjeux dans cette démarche qui vise à déployer, au sein des structures, une organisation agile et efficiente, centrée sur l’innovation.

Le Lean pour développer ou innover, c'est compatible ?

La problématique du Lean tient dans la maîtrise du temps de traversée grâce à l'analyse des gaspillages et des variabilités.

Que l’on parle de Lean Product Development, Lean Design, Lean Innovation, Lean Conception, Lean Engineering... Tous répondent à la nécessité de faire émerger sur le marché des produits/services innovants, fiables, compétitifs à un rythme compatible avec la demande de renouvellement client et la capacité de délivrer en interne (temps takt des projets).

Décliner le Lean en développement revient principalement à travailler sur les 3 axes suivants :

  • Appliquer les approches Lean et les outils associés dans les processus de développement (Standard, résolution de problème et pilotage de l'activité)
  • Optimiser le processus en reconfigurant partiellement ou totalement la façon de concevoir, développer et industrialiser les produits. On répond ainsi aux attentes clients et utilisateurs dans le processus de développement (AMDEC, Capitalisation, Qualification) ou d'innovation (3P) jusqu'au résultat final (DFSS, DFMA).
  • Gérer le portefeuille de projets et optimiser le pilotage des activités et des ressources : prioriser (matrice de choix, CCPM), et piloter en mode agile en partageant l'information pour donner du sens, développer l'autonomie et la montée en compétences des équipes.

Pour atteindre quels objectifs ?

Cette approche aide à mettre en perspective le "Faire autrement" et le potentiel de l'homme à performer en équipe pour :

  • Concevoir des produits à fortes valeurs ajoutées
  • Réduire les délais de conception des nouveaux produits
  • Réaliser un produit bon du premier coup
  • Piloter les projets par une mise en place d'un système d'animation de la performance efficient
  • Augmenter la capacité et le rythme de sortie des nouveaux produits

Avec une telle approche transversale, les impacts sur le projet global sont captés pour assurer la prise en compte des impacts croisés. On travaille donc de manière itérative pour retenir les meilleurs choix et construire, ensemble, les réussites de demain.

Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement (Francis Blanche)

L'engagement des équipes XL

Pour passer de la pré-étude à la mise en production, les équipes mixent les bonnes pratiques du mode projet « classique » et celles du mode agile (plus spécifique au projet co-construit avec le client). L'ensemble de la chaine de développement (du concepteur à l’utilisateur) est prise en compte pour permettre l’identification de solutions rapides (Quick Win) et la définition de standards. Elle permet, également, d'acquérir de bonnes pratiques qui calent l’organisation sur le moyen et long terme.

De l'Obeya à la structuration des équipes, c'est l’équilibre entre organisation, exploitation d’outils simples et support SI (digitalisation) qui va permettre de modifier la posture de chaque contributeur et de capter le besoin de chaque acteur pour en assurer la définition et la production au meilleur moment du projet.

Notre accompagnement est orienté "terrain" et "vie de l’équipe", il trouve vite un impact sur le "travailler ensemble" qui permet l’exploitation optimale des compétences de chacun . D’autre part, nous exploitons les différentes approches possibles sans dogmatisme avec la capacité de s’adapter aux spécificités de chaque client.

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