Comme dans tous les secteurs, la Chimie et l’Industrie Pharmaceutique font face à des enjeux économiques importants. Là comme ailleurs, les démarches pour améliorer la compétitivité dans un secteur très concurrentiel sont recherchées tout en continuant à répondre aux exigences réglementaires nationales et internationales.

Le déploiement de la démarche Lean et de la méthode Six Sigma apportent une nouvelle façon de concevoir l’Entreprise. Qu’elles se nomment Lean Six Sigma, Amélioration Continue, Excellence Opérationnelle, Entreprise Agile ou Right First time, les initiatives lancées ces dernières années ont toutes pour objectif d’optimiser les flux de production (vitesse de mise à disposition des produits sur le marché) et la qualité des produits ou services, afin d’augmenter la satisfaction du Client et de réduire les coûts de fonctionnement.

Les enjeux du secteur Chimie & Pharmacie

L’industrie chimique regroupe des activités très diverses comme, entre autres, la pétrochimie, la chimie phytosanitaire, la synthèse de polymères ou de peintures, l'oléochimie et l'industrie pharmaceutique. La diversité existe également dans la taille des entreprises, allant de la TPE à l’ETI jusqu’au grand groupe international. Du fait de la diversité d’activités, de taille ou de localisations, il est difficile d’établir une démarche unique.

De plus, l’existence de normes et réglementations dans les différents secteurs donne une impression de rigidité où toute amélioration ne serait possible qu’au prix d’efforts -et de coûts- insurmontables. Les exigences de ces règles (Reach, Seveso 3, cGMPs, ISO 9000, etc…) conduisent le plus souvent les entreprises à réaliser des investissements de mise en conformité des équipements avant de pouvoir se consacrer à des améliorations sur le plus long terme. Il serait pourtant erroné de croire que le Lean Six Sigma est décorrélé des mises en conformité réglementaires, et les deux démarches peuvent tout à fait être menées de façon conjointe, si l’on considère que les normes sont les objectifs à atteindre et l’Amélioration Continue le moyen d’y arriver.

L’industrie pharmaceutique tient une place importante dans l’économie d’un nombre croissant de pays à travers le monde. Chaque pays ayant ses réglementations et ses propres politiques sociales, les conditions disparates pour satisfaire les exigences des différents pouvoirs publics nationaux créent des contraintes différentes de fabrication, pour, au final, garantir des objectifs communs à tous : assurer un service médical (éviter les pénuries de vaccins ou médicaments) et fournir des traitements efficaces, tout en maîtrisant les coûts de dépenses publiques.

Quelles que soient les tailles des compagnies et leurs domaines d’activités, la grande difficulté pour augmenter les performances réside dans le choix des démarches d’amélioration sur le long terme. Celles-ci sont généralement définies au niveau individuel de chaque entreprise, principalement sur l'aspect économie d'énergie, impact environnemental et modernisation des installations, alors que l’industrie automobile a, depuis plusieurs décennies, « copié/collé » des méthodes qui ont fait leurs preuves chez Toyota, tant dans les unités de fabrication que dans les services (financiers, administratifs, logistique, maintenance, RH, etc…).

Le Lean Six Sigma, pour quoi faire ?

Déployée par Toyota et popularisée par James Womack et Daniel Jones dans les années 90, la méthode Lean s’attache à apporter des améliorations progressives sur les thèmes de la sécurité, de la qualité et des délais de livraison, l’amélioration de ces axes, dans cet ordre, conduisant à une diminution pérenne des coûts de fabrication. Sur le principe des petits ruisseaux qui font les grandes rivières, elle se base sur le bon sens et cherche à simplifier les flux de production ou de services à un rythme « pas-à-pas ». Elle vise trois types de défauts :

  • Muri : stress lié aux opérations mal planifiées, aux suractivités, aux stocks mal gérés,
  • Mura : variabilité des processus internes ou externes (quantités de matières réceptionnées, commandes clients saisonnières, etc…),
  • Muda : gaspillages ancrés dans nos habitudes (déplacements, stocks, attente, surproduction, transports, rebuts, étapes à non-valeur ajoutée, sous-utilisation des compétences internes).

Pour simplifier, le Lean tend à accélérer les flux pour délivrer au plus tôt le produit ou service final attendu par le client final, avec une importance prépondérante accordée au management au plus près du terrain et à la collaboration active des employés. Souvent perçue comme du taylorisme aggravé, elle remet au contraire l’Humain au centre de l’attention et la plupart des projets conduits sur le long terme se font à iso-effectif. C’est en mettant en commun les compétences des différents métiers que l’on parvient à améliorer durablement les performances d’une entreprise (partage de la Voix du Business, Voix du Client, Voix du Process et Voix de l’Employé).

La méthode Six Sigma est apparue au milieu des années 80, lorsque Mikael Harry et Bill Smith ont cherché à améliorer la qualité des produits chez Motorola : un niveau de performance Six Sigma correspond à seulement 3,4 défauts par million de pièces fabriquées !

Elle est aussi basée sur l’intelligence collective (travail en groupes multifonctionnels) et sur l’analyse des faits, elle a recours à des tests statistiques pour rechercher les causes-racines d’un problème. Si le Lean est une approche pas-à-pas d’une problématique donnée, le Six Sigma est, quant à lui, conduit en mode Projet, et l'on parle alors d’amélioration par percée. Cette méthode repose sur le déroulement des cinq étapes DMAIC successives :

  • Définir le problème et les objectifs : identifier les clients internes et externes, leurs attentes et les valeurs ajoutées attendues, cartographier le processus, identifier les causes possibles de variabilité et les Non-valeur ajoutées.
  • Mesurer : qualifier le processus de mesure, déterminer les indicateurs réels du processus (capabilité process, ratio valeur ajoutée/non-valeur ajoutée…), finaliser la liste des facteurs potentiellement influents.
  • Analyser : valider les causes de variabilité et de gaspillages réellement influents sur le processus.
  • Innover : sélectionner et tester les solutions de maîtrise du processus.
  • Mettre sous Contrôle : prouver les progrès réalisés et donner les nouvelles règles de pilotage du processus.

L’association du Lean et du Six Sigma est par conséquent un moyen structuré de maintenir la profitabilité des entreprises, non pas en dupliquant des outils qui ont fait leurs preuves dans l’ Automobile, mais en les adaptant aux contraintes de fabrication spécifiques à ces secteurs (fonctionnement continu des fours ou des réacteurs de cultures cellulaires mais commandes clients saisonnières, stocks de sécurité pour faire face à d’éventuelles épidémies mais besoin de limiter au plus juste les réserves de vaccins immobilisés, etc…). Les voies d’amélioration sont nombreuses, notamment dans l’industrie pharmaceutique où les tailles de lot conduisent à des stocks d’en-cours très supérieurs à ceux constatés dans d’autres activités. L’agilité de fabrication est également un enjeu majeur pour faire face aux demandes fluctuantes des marchés.

Une méthodologie éprouvée pour des projets d’amélioration réussis

Expert des démarches maîtrisées d’Amélioration Continue et de la mise en œuvre terrain (Lean et Six Sigma), nous accompagnons nos clients dans la transformation de leur entreprise et de leur organisation par l’optimisation des performances et le développement des compétences individuelles et collectives (VSM ou cartographie de chaîne de valeur, 5S pour réorganiser ergonomiquement le poste de travail, DoE, SPC, ANOVA et études GR&R, outils statistiques pour aider à la prise de décision).

Nous maintenons depuis 30 ans notre dynamique d'innovation, la volonté d'offrir sans arrêt plus de valeur ajoutée à nos clients et notre attachement à disposer d'une équipe motivée, experte et attachée à des valeurs humaines indispensables dans des projets d'Amélioration Continue.

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