La réussite d’une démarche de transformation Lean nécessite la mise en œuvre des outils et techniques financières de mesure des performances opérationnelles appropriées (Lean Accounting).

Souvent, les directions administratives et financières ne sont pas ou pas assez impliquées dans les démarches. Par conséquent, les gains obtenus sur le terrain ne se traduisent pas systématiquement dans les comptes de résultats. Il est pourtant essentiel de disposer d'indicateurs de pilotage pertinents permettant de relier les résultats comptables avec les résultats opérationnels.

La Finance, frein potentiel à la démarche de transformation Lean… Mythe ou réalité ?!

Comment est-il possible de valoriser les gains obtenus lors de chantiers Kaizen et de mettre en place une réelle dynamique entre les différents départements de l’entreprise ? Comment rompre avec les méthodes traditionnelles de valorisation de stock, de calcul de coût unitaire standard, d’allocation des frais de structures, du suivi individuel de la MOD et du taux d’utilisation des équipements ? Comment optimiser les processus administratifs et financiers tels que l’élaboration d’un budget, les clôtures trimestrielles ou mensuelles, la comptabilité fournisseurs et clients?

Autant de questions auxquelles l’entreprise doit répondre pour lui permettre d’appréhender la « Finance » comme étant un facteur clé de succès de la transformation.

Le Lean Accounting : Définition et Enjeux

La comptabilité, la finance et le contrôle de gestion sont le plus souvent orientés vers les tiers (actionnaires notamment), et non pas vers les opérationnels. Ils répondent essentiellement à des exigences règlementaires et normalisées.

De ce fait, la comptabilité et le contrôle de gestion traditionnels ne prennent pas réellement en compte les gains et les économies réalisés résultant :

  • Des réductions de temps de traversées (lead time),
  • De l’amélioration du taux de service, de la qualité, des économies de surface,
  • Du bien-être aux postes et de l’excellent travail lié à la résolution des problèmes

Le Lean Accounting est une « alternative » à la gestion financière traditionnelle. Il est principalement destiné aux entreprises qui ont adopté le Lean management en y intégrant les activités de comptabilité et de contrôle de gestion.

Le « Lean Accounting » inclue les thématiques suivantes comme :

  • L’application des démarches et des outils Lean dans las processus comptables et financiers

  • La refonte des méthodes de calcul des coûts de revient

  • Le pilotage et le suivi des performances

Le Lean Accounting aide à répondre aux questions posées précédemment en adressant notamment les enjeux suivants :

  • Exécuter la stratégie par la mise en place et le suivi d’indicateurs de performance pertinents
  • Fournir des informations précises, opportunes et compréhensibles pour motiver le déploiement du Lean dans toute organisation
  • Aider à prendre les bonnes décisions, notamment en termes de stratégie industrielle (Localisation site de production, analyse Make or Buy, …)
  • Valoriser les gains obtenus lors des différents Kaizen afin de s’assurer notamment du retour sur investissement et de l’impact dans les comptes de résultats
  • Soutenir la culture Lean pour les collaborateurs, en apportant des informations pertinentes, exploitables, rapides et indispensables pour piloter la performance
  • Favoriser l’amélioration continue à chaque niveau de l’organisation

Mener un projet Lean Accounting

La mise en œuvre d’un projet de Lean Accounting s’articule principalement autour de 4 étapes :

  • Réalisation d’un Diagnostic Lean Finance (Evaluer l’existant)
  • Sensibilisation et formation des équipes des département Finance (Accompagner le changement)
  • Mise place d’un démonstrateur Lean accounting (Démontrer par la preuve)
  • Déploiement et pilotage de la démarche (Ancrer et Pérenniser)

Le Diagnostic

Il est nécessaire, en un premier temps, d’évaluer le niveau de maturité Lean au sein des services comptables, contrôle de gestion, …, de recueillir les informations concernant l’élaboration et le suivi des coûts de revient industriel, d’analyser la manière dont sont valorisés les chantiers et enfin d’identifier les axes d’évolution nécessaires Son objectif principal est d'aider l'entreprise à évaluer le niveau de ses méthodes comptables et indicateurs de performance actuels pour sa transformation à un environnement Lean.

5 domaines sont analysés durant cette étape afin de disposer d’une vision globale :

  • La comptabilité générale
  • La comptabilité analytique
  • Le contrôle de gestion
  • La finance comme support à la transformation Lean
  • L’application des principes du Lean

Le Diagnostic permet également de mieux appréhender la capacité de l’organisation à évoluer sur les sujets liés à la finance et au contrôle de gestion. Il précise également le périmètre du démonstrateur (pilote) et définit le module de formation/sensibilisation nécessaire dans la conduite du changement.

L’étape suivante concerne la sensibilisation/formation des équipes finances et doit notamment permettre de :

  • Comprendre les objectifs et champs d’étude du Lean Accounting

  • Connaître les outils et pratiques du Lean Accounting

  • Etre capable de mettre en œuvre un système de mesure des performances adapté à un environnement Lean

  • Ancrer les nouvelles pratiques de calcul et du suivi des coûts comme élément clé de valorisation des chantiers

En fonction des observations faites lors du Diagnostic et des enjeux de l’entreprise, il est alors possible de définir précisément le périmètre d’intervention du démonstrateur.

Plusieurs thématiques peuvent être abordées dans le cas de ce chantier pilote, les plus communes sont :

  • L’analyse et le retraitement du compte de résultats par value stream

  • La remise à plat de la structure du calcul des coûts industriels

  • La redéfinition des méthodes actuelles de répartition ou d’affectation des Overhead et des coûts indirects, …

  • L’analyse d’impact sur les prises de décision (rentabilité, make or buy, …)

  • L’optimisation et la fluidification des processus financiers (order to cash, procure to pay Clôtures, navette budgétaire, …)

  • La refonte du suivi des indicateurs sur la base de dépenses effectivement réalisées

  • La valorisation des chantiers Lean

Une fois les premiers résultats concrets obtenus, il convient d’ancrer la démarche en déployant les chantiers visant à « supporter » la transformation, par la mise en œuvre d’un pilotage opérationnel et d’une communication associée.

Au-delà des aspects purement technique et/ou financier de ce type de mission, nous constatons fréquemment la mise en place d’une réelle synergie entre les équipes. Cela permet également de monter en compétences les collaborateurs des services Finance et Manufacturing dans des domaines qu’ils maîtrisent moins.

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