Générer des gains avec le Lean Six Sigma

Lean Six Sigma : promesse méthodologique ou réalité terrain ?

La méthode Lean Six Sigma promet d’engranger des gains, en réalisant des projets avec la méthode DMAIC. Est-ce un artifice commercial ou une réalité ? Rappelons en deux mots comment cette méthode d’amélioration par percée est apparue.

Le « Lean » a été créé entre 1950 et 1970 au Japon, dans le cadre du célèbre Toyota Production System. Il vise à éliminer ou réduire les tâches à non-valeur ajoutée, pour se concentrer sur ce qu’attendent les clients. Le « Six Sigma », quant à lui, a été créé aux Etats-Unis chez Motorola dans les années 1980, puis développé par General Electric. Il vise à réduire la dispersion des processus, qui est source de « non-qualité ». Le taux de défauts chute de manière très importante grâce à la maîtrise de la variabilité des paramètres influents sur la performance des processus. Celle-ci s’obtient par l’utilisation d’outils statistiques puissants.

Une méthode efficace, sous conditions d’application

Le Lean Six Sigma allie les deux. Ce n’est pas pour autant une méthode magique. Elle doit son succès à une application sur des processus bien choisis, à une démarche structurée et rigoureuse, à l’utilisation combinée d’outils qualité éprouvés et efficaces. Ajoutons-y le travail en équipe (mode participatif), l’attention aux faits plus qu’aux opinions, un planning limité dans le temps (quelques mois). Et, bien sûr, l’évaluation puis l’obtention de gains opérationnels et financiers.

Les gains issus de la réduction des coûts de non-qualité

Pour comprendre d’où viennent ces gains, il faut se représenter l’importance des « coûts de non-qualité » (coût des anomalies internes et externes) pour une entreprise : au minimum 5 à 10% de son CA, mais ce chiffre peut monter jusqu’à 25 ou même 40% dans certains cas. Ce sont souvent des coûts cachés, que la méthode débusque et permet de traiter. Nous avons étudié plusieurs dizaines de projets, les « balises » habituelles (50 k€ de gains nets pour un projet Green Belt, 100 k€ pour un Black Belt) sont validées et même dépassées… Oui donc, la pratique des projets démontre qu’il ne s’agit pas d’une affirmation en l’air, mais bien d’une réalité. De « centre de coût », la fonction qualité / amélioration continue devient ainsi « centre de profit ».

Pour approfondir ce sujet, nous vous proposons de voir le replay de notre web-conférence : « Générer des gains avec le Lean Six Sigma » au cours de laquelle des exemples précis de projets (avec la décomposition des gains réalisés) sont présentés.

Article écrit par Jean-Louis Théron