A l’origine de l’Amélioration Continue, les démarches se sont principalement axées sur le milieu industriel. A partir du milieu des années 1970, le Lean Manufacturing a peu-à-peu fait place au Lean Management, s’intéressant ainsi à la simplification des processus « de service », qui ont également des objectifs de performance à garantir, des irritants à gérer, des clients externes ou internes à satisfaire dans des délais toujours plus courts.
Les défis et enjeux
La particularité des entreprises de services, ou des services supports des entreprises industrielles, c’est que leur production est rarement « palpable ». Les actions engagées sont peu visibles par le client final, et peu intégrées dans la chaîne de valeur d’un produit (étapes transformant une matière pour l’amener au produit final attendu par le client) et de surcroit quand les activités sont informatisées. Cette situation confère parfois à l’isolement des autres secteurs dans une organisation en silos.
Si la chaîne de valeur n’est pas visible par un observateur, les dysfonctionnements sont eux bien perceptibles (par exemple rupture de stock de matières premières, retard de traitement des demandes, mauvais fonctionnement du système d’information, taux de panne des équipements) et se traduisent par un rallongement des délais de livraison, de la perte de sens au travail et du stress dans les organisations.
Pour rester compétitifs, les services doivent donc revoir leurs processus et se réorganiser pour augmenter la part de valeur ajoutée dans leurs tâches quotidiennes, c’est-à-dire augmenter l’efficience de leurs processus et des postes de travail.
Les principes clés
Une erreur fréquente est la recherche d’outils « miracles » qui allègeraient la charge de travail et permettraient de répondre plus vite aux demandes. Mais pour définir le bon outil, encore faut-il avoir une vision claire des processus, des rôles et responsabilités, et des tâches à non-valeur ajoutée qui s’y cachent. Avant de chercher des solutions, il faut donc avant tout avoir une approche systémique en impliquant les acteurs, pour faciliter la compréhension de l’existant et l’appropriation des améliorations à venir, sans perdre de vue les attentes des clients internes et externes.
L’accélération de l’efficience des services passe par les principes suivants :
- Améliorer les flux en simplifiant les processus (revoir les rôles et responsabilités et donner de l’autonomie aux équipes).
- Augmenter la productivité en revoyant par exemple les activités inutiles, en facilitant l’accès aux informations et données pertinentes, et en standardisant les pratiques.
- Faciliter certaines tâches manuelles sujettes à erreurs (automatisation, dématérialisation).
- Former et accompagner les collaborateurs dans le changement.
Les phases
L’atteinte de la performance attendue des services fournis peut s’obtenir en suivant différentes phases.
Cartographier les processus
Cette cartographie va mettre en évidence les rôles et responsabilités, les redondances, les manques de délégation – utilisation de diagramme de flux, l’éloignement des postes, les manques d’ergonomie - utilisation de diagramme spaghetti, les gaspillages au poste de travail - utilisation de l’analyse de déroulement.
Identifier les gaspillages
Ces gaspillages également appelés « Muda » au nombre de 8 sont autant de causes de perte d’efficacité et d’efficience dans les processus. Ils peuvent être repérés en allant observer le terrain, et lors des discussions qui suivent l’élaboration des cartographies de processus.
Supprimer les activités inutiles
Il est souhaitable de rebalayer périodiquement les pratiques pour s’assurer que toutes les tâches demandées sont utiles (notamment les rapports, les doubles vérifications, les réponses « ponctuelles » à des crises qualité qui perdurent, l’interprétation excessive d’une norme). L’élimination des tâches à non-valeur ajoutée donnera plus de clarté à l’activité, et plus de sérénité aux équipes pour se concentrer sur ce qui est vraiment utile. Les gaspillages qui ne pourront pas être éliminés devront être analysés pour réduire leur durée à un niveau raisonnable (sans mettre le personnel sous stress !). Il peut être utile également de procéder à une réimplantation physique des services.
Organiser la communication intra et inter-départements
Au quotidien, afin que chacun sache se situer par rapport aux objectifs du service, une réunion doit être organisée pour partager les points positifs et les points à améliorer vis-à-vis d’indicateurs clairs reflétant l’activité en termes de Sécurité/Sérénité, Qualité, Délais, Coûts. Ces réunions, appelées Animations à Intervalles Courts (AIC), permettent de faire le point sur les difficultés rencontrées et sur les besoins d’aide au niveau N+1 (priorisation des tâches) quand les personnes n'ont pas les moyens, l’autorité ou les compétences pour y répondre. Les AIC inter-départements permettent une circulation rapide des informations importantes au bon déroulé de l’activité globale des activités de services (synchronisation des attentes, partage des priorités).
Standardiser les pratiques, automatiser ce qui peut l'être et former les collaborateurs
Pour augmenter l’efficience au poste, c’est-à-dire maximiser le ratio temps de tâches à valeur ajoutée / temps total, il est important de standardiser les pratiques. Loin de transformer les collaborateurs en robots, la standardisation permet de limiter la variabilité de réalisation (en temps et en qualité), d’aider les collaborateurs sur les pratiques à suivre en cas d’aléas, et d’intégrer plus rapidement un nouvel arrivant.
Une fois toutes ces phases réalisées, et seulement à ce moment-là, viendra le temps de rechercher comment automatiser certaines activités manuelles (développement d’un outil spécifique, automatisation de la collecte de données, utilisation d’une plateforme digitale collaborative, …).
Les facteurs clés de succès
Pour garantir des résultats optimums dans cette démarche d’efficience des services, quelques conditions incontournables doivent être respectées :
- Implication des collaborateurs : les transformations ne doivent pas se faire à l’insu du personnel de terrain. En impliquant les collaborateurs dans la démarche, dès l’élaboration des cartographies, la remontée d’irritants est facilitée et l’appropriation des solutions qui viendront plus tard est mieux préparée.
- Accélérer les flux ne signifie pas accélérer les personnes : une augmentation d’efficience ne se fait pas en mettant le personnel sous stress ! Une journée bien organisée doit laisser du temps pour répondre à d’éventuels aléas … et pour participer à des chantiers d’amélioration continue !
- Automatiser les tâches qui peuvent l’être APRÈS avoir simplifié les flux : il est inutile et coûteux d’automatiser des tâches que les clients internes ou externes n’attendent pas !
> Voir nos cas clients :
Netquattro - Samse - GFP